Mes premiers pas incertains en tant que vice-doyen

Dès que j’ai investi mon vaste bureau, meublé de canapés et de fauteuils, d’une table ronde de réunion et d’étagères tapissant le mur, une gentille Omanaise est entrée pour poser sur mon bureau un épais livret qui comprenait les milliers de références correspondant à des documents qu’il fallait produire pour l’accréditation de l’université.

Alors écoutez bien parce que ce n’est facile au début, et une forte charge de travail vous attend Dr. Guillaume. C’est pourquoi nous sommes tous contents que votre poste soit enfin occupé par quelqu’un (somebody).

Enfin ! mes talents sont reconnus au point d’être devenu « quelqu’un ». La jeune femme, souriante dans son abaya noire, se lance dans une explication de ce que seront mes responsabilités pour une tâche qui n’est même pas répertoriée dans le descriptif de mon poste. Il s’agit d’un fardeau surérogatoire qui ne sera pas pris en compte dans mon évaluation de travail. En revanche, si elle est surérogatoire, cette tâche n’en est pas moins obligatoire, essentielle et surtout urgente pour la faculté. Je dois m’y mettre dès aujourd’hui car un retard considérable a été pris et l’accréditation de l’université ne peut plus attendre. L’accréditation est le processus qui certifie à la nation que nous sommes une université officielle. Si nous échouons à convaincre l’organisation de contrôle que nous méritons l’accréditation, les diplômes délivrés depuis vingt ans ne vaudront plus rien et nous devrons fermer boutique. L’université de Nizwa court après cette accréditation depuis 2002, s’est fait recaler plusieurs fois et se fait peur en disant à tous que nous sommes sur la route de la dernière chance.

La jeune Omanaise, dont je n’ai pas saisi clairement pour qui elle travaille, m’explique alors du mieux qu’elle peut, c’est-à-dire du mieux qu’elle même comprend de quoi il retourne :

Dans l’université, il y a neuf standards, et dans ces standards, il y a des critères. Dans chaque critère, il y a des listes de matériaux de support numérotés. Vous êtes en charge des standards 3 et 4, donc ça vous fait 23 critères à traiter entièrement, et vous voyez, toutes ces lignes de références, eh bien c’est à vous de les trouver ou de les produire. Il y a des documents en arabe, évidemment, en particulier ceux qui proviennent du département d’arabe et d’éducation. Bon vous parlez un peu arabe, vous devriez comprendre grosso modo, sinon vous vous ferez traduire les documents par votre épouse, et puis au pire il y a Google Translate. Mais la plupart du matériau que vous aurez à vérifier, produire et valider sera en anglais, ne vous inquiétez pas.

Je ne m’inquiétais pas le moins du monde, j’avais juste envie de m’enfuir en courant, ou de mourir.

Je demande : « Mais les standards, je me dois de les améliorer ? »

Absolument pas. Vous ne touchez pas aux standards vous m’entendez ? Non mais rassurez-vous, ce que vous devez surtout faire, c’est appeler les chefs de département pour leur mettre la pression, jusqu’à ce qu’ils nous fournissent les documents nécessaires.

Le mot est lâché. La « pression » est l’alpha et l’oméga de la gestion des ressources humaines dans cette université. Je me rendrai vite compte qu’exercer la pression sur ses subordonnés est la principale méthode employée depuis le chancelier jusqu’aux chefs de section. Avant de rejoindre l’équipe de direction de la faculté, je ne savais pas pourquoi certaines personnes criaient en réunion et lançaient des anathèmes. J’imaginais que c’était une question culturelle ou je subodorais des problèmes personnels entre les interlocuteurs. Dorénavant j’allais comprendre que la brutalité venait d’en haut, et qu’elle se répétait d’étage en étage dans toute la hiérarchie, avec le même ton de voix et le même mépris pour les subordonnés, tous plus ou moins accusés de tirer au flanc.

Dans le même temps et dès ma première semaine, une autre tâche massive m’échut : rédiger le bilan d’activité générale de la faculté pour l’année académique écoulée. Nous étions en octobre et personne n’avait fait ce bilan, ils attendaient tous que je sois nommé pour me confier cette responsabilité délicate. Les hautes sphères de l’université attendaient ce bilan annuel et en avaient besoin pour rédiger le bilan global de l’université. Et ce qu’ils attendaient, en fait, n’était rien moins qu’un livre de 150 pages bourré d’informations chiffrées pleines de graphiques, harmonisant les données des cinq départements et comparant les chiffres avec les cinq années précédentes. Tout cela devait être accompagné d’analyses textuelles qui expliquaient les raison des performances en demie-teinte, mettaient en lumière les bons résultats et exposaient les plans d’action visant à l’amélioration de la situation. Quand je me rendais au bureau de collègues pour demander des conseils, tout le monde haussait les épaules :

Oh, ce n’est pas sorcier, tu n’as qu’à reprendre les chiffres des années précédentes et les actualiser dans des tableaux Excell. Il suffit d’obtenir des chiffres de ceci et cela et de les traiter avec les instruments classiques de l’analyse statistique. Tout ce qu’on te demande, c’est d’être rapide et exhaustif, c’est tout. Et puis, bon, il faut que tout soit bien propre et bien expliqué, mais ça, pour toi, ça ne présentera pas de difficulté majeure.

Là encore, une tâche qui n’avait aucun rapport avec mon poste de vice-doyen à la recherche. Je regardais les anciens bilans d’activité : il n’y en avait pas pour l’année précédente, et pour cause, je me souvins qu’ils avaient en effet remercié la femme qui s’en était occupée plusieurs années d’affilée. Certainement une brillante décision managériale de se défaire de la seule personne capable d’élaborer ce rapport complexe et fouillé. Elle avait commis l’erreur impitoyable d’exprimer un désaccord avec la hiérarchie. Les bilans d’activité passés que je pouvais lire émanaient du service qui s’occupait de la « démarche qualité » (Quality assurance), terme qui m’avait toujours paru mystérieux. Comme par enchantement, cette année, pour la première fois, on allait demander à ce nouveau vice-doyen, et pas un autre, d’accomplir au plus vite ce travail que personne ne voulait faire. Personne ne savait le faire non plus, mais tout le monde s’employait à le déprécier et le banaliser.

C’est cela être vice-doyen ? disais-je à mon épouse. C’est complètement pourri comme position ! Hajer m’apporta beaucoup de réconfort et m’aida énormément en réalisant pour moi un certain nombre de graphiques qui me permettraient, au moins, de présenter quelque chose à brève échéance à la hiérarchie. Nous pensions, peut-être à tort, que le plus important était de montrer de la bonne volonté et d’obtenir des résultats, de faire en sorte que les choses avancent. Avec le recul, je me dis que nous nous trompions probablement. Ce que j’aurais dû faire, en réalité, pour être aligné avec l’ensemble de mon administration, c’était déléguer ces tâches urgentes à quelqu’un d’autre et mettre la pression sur ce subordonné pour qu’il soit rapide et exhaustif à ma place.

Commettant l’erreur de croire que je devais travailler au lieu de faire travailler les autres, je courais dans les couloirs avec des dossiers et des papiers qui voletaient. Parfois, je me bornais à marcher à vive allure les bras chargés de dossiers sans aucune raison, pour me donner une contenance, pour faire quelque chose de corps qui ne m’appartenait plus.